Erascu Anca, Coordonator Resurse Umane, Ceprocim Engineering, Holcim
Observ in ultima vreme o tendinta destul de accentuata in zona HR-ului de a se aduce in discutie topici precum sistemul de compensatii si beneficii, strategii de motivare a angajatilor, pe scurt, toata gama de initiative prin care se urmareste fidelizarea si retentia pe termen mediu si lung a personalului productiv.
Pachetul de stimulente este (sau ar trebui sa fie) un punct in care interesele angajatului si ale angajatorului converg. Insa nu la stimulente vreau sa ajung - sa spunem ca sunt o „statie” intermediara - ci la constrangeri, sau altfel spus, la reversul stimulentelor. Pentru ca daca schimbam perspectiva, vom observa ca problema motivarii capata niste valente mai greu detectabile la o prima vedere.
Toate motivele mentionate mai sus au ceva in comun: apasa pe o nevoie de realizare/afirmare a angajatului – asta pentru ca ma raportez din start la o anumita categorie de angajati, mai exact la cei valorosi, cu potential de dezvoltare si motivati sa livreze rezultate. Si, ca sa conturez si mai bine personajele in discutie, voi completa cu faptul ca managerul, in astfel de situatii, este suficient de abil incat sa speculeze foarte bine momentul: va lansa un mesaj pozitiv (real) privind conduita profesionala a angajatului astfel incat sa se asigure cat de mult posibil de complianta acestuia.
Privind din perspectiva managerului, cum poate angajatul sa spuna „nu”? Se afla intr-o situatie in care este confirmat si valorizat, primeste feedback periodic – lucru iarasi esential – si in plus, este angrenat in tot felul de activitati provocatoare care il ajuta sa se dezvolte profesional. El se afla acolo ca sa demonstreze ca „poate”. Si managerul ii ofera contextul aparent favorabil. Spun aparent, pentru ca punctul de plecare sunt cele trei situatii enuntate mai sus, si nici una dintre ele nu se inscrie in normalitate.
In cazul suprasolicitarii cu sarcini suplimentare, pe termen lung, efectul este previzibil. Motivatia angajatului de a demonstra ca poate face fata volumului crescut de munca ii va asigura „combustibil” pe o perioada limitata de timp, pana cand va lasa loc epuizarii fizice si psihice. De cele mai multe ori instinctul de autoconservare nu mai functioneaza atunci cand miza este ascensiunea profesionala intr-un ritm mai accelerat. Impresia mea este ca pentru unii angajati a pune limite in ceea ce priveste avalansa de sarcini care le sunt distribuite este sinonima cu un semn de slabiciune, in genul „daca primesc atat, inseamna ca pot, nu imi permit sa dezamagesc”. Reperul nu mai este limita lui personala de toleranta ci asteptarile managerului, setate mai mult sau mai putin realist. Situatiile de acest gen sunt destul de frecvente, si desi punctul de start e corect – angajatul este valoros, managerul trebuie sa-i valorifice la maximum potentialul – se pierde din vedere un lucru esential: nu se asigura un cadru de lucru pozitiv care sa stimuleze performanta.
Lucrurile stau relativ similar si in cea de-a doua situatie. Faptul ca angajatul primeste sarcini ce nu sunt prevazute in fisa lui de post poate crea confuzie. Fisa de post cuprinde setul de responsabilitati, respectiv de cerinte aferente postului, ea fiind proiectata tocmai pentru a fixa un cadru de referinta coerent pentru angajat. Faptul ca se depaseste acest cadru poate sa duca la o stare de nesiguranta pe care angajatul sa o resimta in special pentru ca nu mai stie exact ce anume se asteapta de la el.
Pe de o parte, poate accepta cu seninatate sarcinile ce nu fac obiectul muncii sale pentru ca insasi confruntarea cu ele i-ar aduce un plus de experienta pe care nu il poate refuza – sa nu uitam ca vorbim inca de persoane cu nevoi de afirmare – iar pe de alta parte, i se poate parea suspect ca trebuie sa presteze o activitate care in mod oficial nu este reglementata in fisa lui de post. Iar daca justificarea din partea managerului este ceva de genul „pentru ca esti persoana cea mai potrivita pentru asta” ne aflam iar in acelasi scenariu al presiunii psihologice, asezonate cu ceva elemente de manipulare.
A treia situatie – in care angajatul este considerat un fel de „salvator” capabil sa finalizeze sarcini de care nu se achita colegii lui, dintr-un motiv sau altul - se invarte oarecum tot in jurul ideii de a specula o vulnerabilitate. Prima impresie care transpare este ca angajatul este exploatat, insa nu trebuie ignorat subtextul „tu esti persoana care reuseste in ceea ce altii esueaza”. Pentru un individ competitiv, dotat cu o perseverenta si o toleranta la frustrari poate peste medie, mesajul acesta este cat de poate de magulitor.
In mod cert constrangerile modeleaza comportamentul angajatilor, la fel ca si stimulentele. Insa in acelasi timp este foarte greu de precizat cu exactitate care este aportul fiecaruia. Faptul ca ele nu sunt asa usor „detectabile” precum stimulentele, nu le face mai putin importante. Personal cred ca acest subiect ar trebui adus in prim plan de managerii HR - asta daca pornim de la premisa ca implicarea acestora alaturi de CEO pe linie strategica in cresterea profitului companiei este vizibila.
Scopul acestei radiografii nu este acela de a identifica vinovati ci de a aduce in prim plan secvente reale de interactiune manager – angajat (in special performeri motivati), secvente care implica o serie de aspecte psihologice.
Angajatul ar trebui sa invete sa spuna „nu” atunci cand considera ca este constrans/exploatat desi aparent acest raspuns i-ar „sabota” eforturile de dezvoltare profesionala. Managerul, pe de alta parte, ar trebui sa fie constient de efectul negativ al constrangerilor pe termen lung - demotivarea si implicit demisia angajatilor. Si, nu in ultimul rand, nu trebuie minimalizat rolul activ pe care il au/pot avea managerii HR in detensionarea situatiilor de acest gen si identificarea unor posibile planuri de actiune.
Erascu Anca este Coordonator de Resurse Umane pentru Ceprocim Engineering, membra a grupului international Holcim.
1 EUR
RON 
1 USD
1 GBP
1 CHF
100 JPY
